مصاحبه با الهام المعی نژاد، مدیرعامل شرکت پلاک آبی

این مصاحبه را به بهانه حضور خانم مهندس المعی نژاد در اولین همایش سراسری بانوان بازرگان و صنعتگر ایران، و انتخاب ایشان در زمره بانوان نمونه صنعتگر ایران انجام داده‌ایم تا بار دیگر یادآور شویم که بانوان در دنیای پر از فرازو نشیب کسب و کار چگونه به تلاش برخاسته‌اند، آن‌ها با فکر خدمت به جامعه کوچک خود، خانواده، و جامعه بزرگتری که متعلق به آن هستند، پا در این مسیر گذارده‌اند، و ثابت کرده‌اند که می‌توانند در هر رشته و موقعیتی حضوری موثر و مستمر داشته باشند. و این بار در قالب شرکت خدمات مهندسی و مشاوره‌ مديريت پلاک آبی که به حق با حضور چنین مدیر توانایی، توانسته است با کسب و به کاربردن دانش روز دنیا، در حوزه‌های مختلف مدیریتی بهترین‌ها را بیافریند.

تصاویری ازهمایش

1)لطفا خودتان را معرفی نمایید.

من الهام المعی‌نژاد هستم. سال 1350 در تهران به دنیا آمدم. تحصیلات عالیه را در سال 1373 در دانشگاه صنعتی امیرکبیر در رشته مهندسی تکنولوژی و علوم رنگ و سپس در سال 1385 در سازمان مدیریت صنعتی در رشته MBA به اتمام رساندم. در سال 1388 نیز موفق به اخذ گواهینامه  Post MBA در حوزه کارآفرینی و توسعه کسب و کار از سازمان مدیریت صنعتی شدم.
از سال 1373 وارد بازار کار شدم. مدت 9 سال در سازمان انرژی اتمی ایران و شرکت‌های تابعه در دفتر فنی و سپس بخش برنامه‌ریزی و کنترل پروژه کار کردم پس از آن هم دو سال در یک شرکت تجاری کار کردم و از سال 1384 شرکت پلاک آبی را تاسیس کردم و از آن زمان به عنوان مدیر عامل شرکت به ارایه خدمات مهندسی و مشاوره مدیریت در صنایع مختلف پرداخته‌ام.

2)در ابتدا از آغاز راه و مرحله اولیه شکل گیری شرکت پلاک آبی بگویید؟ 

شرکت پلاک آبی با هدف ارایه خدمات تخصصی مشاوره مدیریت به ویژه در شاخه مدیریت پروژه در سال 1384 با همکاری تعدادی از دوستان و همکاران قدیمی من تاسیس شد. به مرور زمان خدمات شرکت گسترش یافت و خدمات مشاوره سیستم‌های مدیریت کیفیت و خدمات بازرسی فنی هم به این مجموعه افزوده شد. امروز شرکت پلاک آبی تجربه حضور در، صنعت آب، نفت و گاز و پتروشیمی، صنایع غذایی، صنایع حمل و نقل، ساختمان و انرژی اتمی را در قالب‌های مشاوره مدیریت، مجری سیستم‌های مدیریتی و همکار در کارنامه خود ثبت کرده است.

البته، علیرغم توسعه خدمات شرکت، همواره سعی ما در این بوده که کوچکی و چابکی شرکت را حفظ کنیم. سرمایه‌گذاری قابل توجهی در شرکت در بعد ساختاری انجام گرفت، ما روی فرایندهای شرکت و زیرساخت‌های لازم کار کردیم. مثلا یکی از زیرساخت‌های مهم، ایجاد سازمان یادگیرنده در شرکت بود. این خود منجر به آموزش و پرورش و ارتقای نیروی انسانی جوان و تمام وقت شرکت می‌شد. از طرف دیگر، خدمات مشاوره مدیریت احتیاج به مشاوران مجربی دارد که جذب تمام وقت آن‌هابرای شرکت‌های کوچکی مثل ما بسیار هزینه‌بر و تقریبا غیرممکن است. به همین خاطر ما شرایطی ایجاد کردیم که بتوانیم شبکه‌ای از مشاوران متخصص در زمینه‌های موضوع خدمات شرکت ایجاد کنیم و همواره با آن‌ها در تعامل باشیم تا در هر پروژه از مشاور متخصص و با تجربه کافی در همان نوع پروژه استفاده کنیم.

سرمایه‌گذاری روی فرایندهای شرکت باعث شد در همین مدت کوتاه موفقیت‌هایی هم کسب کنیم. مثلا در چهارمین دوره جایزه تعالی گروه سایپا شرکت پلاک آبی توانست عنوان برتر را بین شرکت‌های زنجیره تامین خدمات مهندسی شرکت مگاموتور کسب نماید. در زمینه مشاوره مدیریت پروژه و مدیریت کیفیت هم توانستیم در خدمت شرکت‌های بزرگ و مطرح ایرانی باشیم و پروژه‌های خود را با موفقیت به اتمام رسانیم.

3)آیا به منظور به اجرا درآوردن ایده خود با چه مشکلات و موانعی روبرو بوده‌اید؟

مشکلات را می‌توان به دو بخش مشکلات درون سازمانی و برون سازمانی تقسیم کرد. در بخش اول، جدای از مشکلات اولیه مالی و سرمایه‌ای که قاعدتاً گریبانگیر همه کسانی است که بدون داشتن سرمایه نقدی قابل توجه شروع به ایجاد یک کسب و کار می‌کنند، جذب نیروی مناسب و کارآمد برای خدمات مشاوره مدیریت یکی از چالش‌های شرکت ماست. زیرا یک مشاور علاوه بر برخورداری از دانش و تجربه کافی و به‌روز، می‌باید دلسوز، همراه، اهل کار تیمی، انعطاف پذیر، مبتکر و خلاق باشد. از طرفی، عمده هزینه‌های شرکت‌های مشاوره مدیریت، هزینه نیروی انسانی و کسب دانش مورد نیاز است، و نیروی انسانی متخصص و از جمله خلاق قیمت بالاتری نسبت به نیروی انسانی که کارهای عملیاتی انجام می‌دهند دارد. بنابراین مساله تامین نقدینگی برای پرداخت حق‌الزحمه این نیروها، امر مشکلی است. خصوصا این که به طور معمول شرکت صورت حساب‌های خود را از مشتریان با تاخیر قابل ملاحظه دریافت می‌کند. حتی گاهی بعد از این که نیروی انسانی آموزش‌های لازم را می‌بیند و در وضعیت مناسبی برای کار در شرکت قرار می‌گیرد، مساله حفظ این نیرو و ایجاد تمهیداتی برای این که به خاطر استخدام در شرکت‌های بزرگ و قوی‌تر و شرکت‌های دولتی، ما را ترک نکند، چالش برانگیز است.

در رابطه با مشکلات خارج از سازمان هم که گه گاه در کنترل ما نیستند می‌توانم به مسایل ورود به بازار و نحوه معرفی شرکت به صنایع گوناگون، قانع کردن کارفرمایان نسبت به وجود توانایی‌ در این سازمان جوان، و نیز اطمینان دادن به آن‌ها برای این که در صورت برون‌سپاری برخی خدمات به شرکت‌هایی نظیر ما موفقیت بیشتری کسب خواهند کرد، اشاره کنم. مسایل دیگری هم هست که از بین آن‌ها می‌توان به جنبه فرهنگی خدمات مدیریت و مشاوره مدیریت در جامعه و صنعت ایرانی، تعریف ناقص و مبهم خدمات مشاوره مدیریت و برداشت ناصحیح از این گونه خدمات در صنایع ایران، و هزینه‌بر پنداشته شدن استقرار سیستم‌های نوین مدیریتی از جانب مشتریان بالقوه اشاره کرد.

البته بدیهی است از آنجایی که اغلب مشکلات ما ناشی از محیط بیرونی کسب و کار شرکت است، علیرغم این که در این مدت اقدامات شایان توجهی در خصوص ارتقای فرهنگ مدیریتی در کشور انجام گرفته، شاید به دلیل کافی نبودن یا به دلیل موثر نبودن این اقدامات، به دلیل بوجود نیامدن بستر فرهنگی مناسب در صنعت، قسمت اعظم مشکلات پیش‌گفته تا حد زیادی برای شرکت‌های مشاوره مدیریت کماکان به قوت خود باقی است.

4)وضعیت بخش خصوصی را در ایران چگونه ارزیابی می‌کنید

ساختار اقتصاد ایران به­ گونه ­ای است که عملکرد بخش خصوصی کاملاً به میزان تحرک دولت بستگی دارد. یعنی اگر دولت پروژه ­ها را فعال نکند و تأمین مالی مناسبی نداشته باشد بخش خصوصی به­ خودی خود نمی­تواند فعالیت اقتصادی داشته باشد. واقعیت این است که ما کمتر کارفرمای بخش خصوصی داریم و عمده شرکت‌های بخش خصوصی به عنوان پیمان­کار یا مشاور فعالیت دارند. سرمایه­ گذاری ­ها عمدتاً دولتی است. شاید بدبینانه به ­نظر بیاید ولی معتقدم بخش خصوصی عملاً شرکتی است که از دولت حقوق می­گیرد، با این تفاوت که کارمندان عادی دولت حتماً پول خود را در زمان مقرر دریافت می­کنند ولی این مزیت برای شرکت­ های بخش خصوصی طرف حساب دولت دیده نمی­ شود!

5)به نظر شما برای توانمند کردن شرکت‌های داخلی، دولت، چه راهکارهایی را باید مدنظر قرار دهد.

به­ نظر من اولین کاری که دولت باید انجام دهد کاری است که این روزها در دستور کار مجلس هم وجود دارد. یعنی ساده کردن قوانین و حذف شاخ و برگ­ها و تبصره ­های گیج ­کننده انواع قوانین. واقعیت این است که بخش عمده­ ای از وقت مدیران بخش خصوصی صرف این می­شود که امور مالیاتی و قانونی شرکت را در تطابق با قوانین پیچیده کشور سروسامان دهند. این که می­گویند فضای کسب وکار باید مهیا شود فقط به مفهوم تزریق پول و اعطای انواع تسهیلات نیست. قوانین باید ساده و یک دست شوند.

د رکنار این موضوع، اعمال محدودیت برای شرکت­های دولتی باید صورت گیرد. شاید بتوان در آیین­ نامه مناقصات تغییراتی اعمال کرد که امتیاز ویژه ­ای برای شرکت­های خصوصی نسبت به دولتی درنظر گرفته شود. ما از آنجا که مشاور شرکت­های پیمانکاری متعددی در هر دوبخش دولتی و خصوصی بوده­ ایم با این مشکل به خوبی آشناییم. شرکت­های خصوصی در اغلب مناقصات در رقابتی نابرابر با شرکت­های دولتی و یا بخش عمومی غیردولتی مبارزه می­کنند که این اصلاٌ منصفانه نیست.

6)نقش و تأثیر دستگاه‌های اجرایی و تصمیم گیرنده را در روندی که تا به امروز طی نموده‌اید، چگونه ارزیابی می‌کنید؟

با توجه به مطالب عنوان شده در سؤال قبلی دستگاه­های اجرایی نقش خیلی پر رنگی دارند. در واقع تصمیم­های دولت بر اجرای پروژه­ ها یا نحوه عملش در صنعت تعیین کننده نوع فعالیت ما بوده. مثلاً وقتی خودروسازها تصمیم بگیرند فعالیت­های بازرسی فنی قطعات خود را برون سپاری نکنند عملاً یکی از بازارهای ما تعطیل می­شود. عکس این موضوع هم مصداق پیدا می‌کند. مثلا تآکید دولت در اتمام به موقع پروژه­ ها موجب توجه بیشتر شرکت­های مجری و پیمانکار به امور مدیریتی و به­ روز شدن دانش مدیریت شده و بازار گسترده ­تری برای خدمات ما ایجاد می­کند.

این جا هم نقش قانون­گذاران و تصمیم­ گیران مشخص است. ثبات دادن به قوانین، موجب ایجاد قابلیت پیش­بینی برای ما می­شود. توجه داشته باشیم که شرکت­هایی از جنس ما گرچه به ­واسطه اندازه بالنسبه کوچک انعطاف­ پذیرند، ولی همین خصیصه گاهی به شکل شمشیر دولبه عمل کرده و توانایی تحمل شرایط سخت  و رکودی را در بلند مدت به دلیل نبود بنیه مالی قوی پایین می­آورد.

7)مهم‌ترین مشکلاتی که از دید شما برای یک بانوی صنعتگر و مدیر موفق خانم در جامعه ایرانی وجود دارد چیست؟

من به ­طور کلی با این تفکیک جنسیتی مخالفم. مشکلات اساسی کسب و کار ایران تفاوت چندانی برای آقایان و بانوان ندارد. ولی اگر بخواهم به این سؤال شما جواب مشخصی بدهم باید بگویم ضعف خودباوری در بانوان مشکل اصلی است. بانوان باید مهارت­های حرفه­ای و ارتباطی بیشتری کسب کنند تا تصویر غلط جا افتاده را درهم بشکنند. این مهارت‌ها جدای از تخصص و دانش خاصی است که در دانشگاه کسب   کرده ­اند و از تجربه کاری آنها هم جداست. آموختن روابط واقعی و قوانین نانوشته بازار کار باید اصلی­ترین دغدغه همه باشد. مشکل نبود این مهارت در آقایان هم هست ولی ظاهراً در خانم­ها چالش­ برانگیزتر است.

8)شما گفتید با تفکیک جنسیتی مخالفید. آیا به نظر شما خصوصیاتی در یک خانم وجود ندارد که او را در مدیریت کسب و کار از آقایان متمایز کند؟

البته! من در حرفه مشاوره مدیریت مثال می‌زنم. توانمندی­ ذاتی خانم‌ها در انجام هماهنگی امور، به کسب مهارت­های مفید و مؤثر شبکه ­سازی در میان آن ها منجر می­شود. همانطور که قبلا هم گفتم، یک شرکت مشاوره موفق باید با شبکه‌ای از مدیران و مشاوران موفق و کاردان در تعامل باشد. به‌نظر من، خانم‌ها در ایجاد ارتباط همراه با درک منافع متقابل مهارت ذاتی دارند. این قابلیتی است که به وفور در بانوان وجود دارد و افزایش حضور بانوان در عرصه­ های مدیریت منابع انسانی، مدیریت آموزشی، مدیریت بازرگانی و روابط عمومی مؤید این ادعاست.

مثال دیگری می‌زنم. خانم‌ها با توجه به وظایفی که به‌عنوان مادر در خانواده به‌عهده دارند معمولا پشتیبانی‌کننده و برنامه‌ریزی کننده‌های توانایی هستند. اگر بخواهند از این خصیصه خود در محیط کاری به‌خوبی استفاده کنند می‌توانند در بخش‌های برنامه‌ریزی و پشتیبانی و تدارکات مدیران موفقی باشند.

9)برخورد پرسنل (مرد)، با کارفرمای خانم چگونه است؟

پرسنل ما عمدتاً جوان هستند و اغلب آنها زندگی حرفه­ ای خود را در مجموعه ما شروع کرده ­اند. به همین دلیل ما کمتر شاهد مشکلاتی که مستقیماً به سوال شما مربوط شود بوده­ ایم. درواقع توانسته­ ایم کارها را به گونه­ ای برنامه­ ریزی و اجرا کنیم که شاهد برخی دشواری­ ها در فهم متقابل نباشیم. با این وجود گاهی ذهنیت عمومی جامعه در برخورد با افرادی که خارج از شرکت با آن ها همکاری داریم دیده می­شود. البته در موارد زیادی هم این تفاوت جنسیتی به دیگر پذیری بیشتر میان ما و همکاران آقا کمک می­کند. در یک کلام من این تفاوت را بیشتر مثبت ارزیابی می­کنم تا منفی.

10)در سیستم مدیریتی شما، در راستای ارایه خدمات با کیفیت، تا چه میزان از علوم روز دنیا بهره برده‌اید؟ و در این زمینه چه اقداماتی انجام داده‌اید؟

ما به عنوان مشاور مدیریت باید همواره به ­روز باشیم. توجه به مطالعه منابع روز دنیا در قالب کتاب، مقالات، و همینطور فضای اینترنت، همواره بخشی از روحیه کاری پرسنل ما بوده است. وب سایت شرکت ما کاملاً فعال بوده و ضمن معرفی شرکت به نشر منابع مدیریتی تألیفی و ترجمه ­ای می­پردازد. شرکت در نشر کتب مدیریتی هم فعال است و تا کنون یک عنوان چاپ شده و چند عنوان ترجمه شده آماده چاپ دارد. ما جلسات منظم و موردی هم­ اندیشی داریم و تلاش می­کنیم مستمراً در جریان دانش روز قرار گیریم. همچنین از شرکت پرسنل در دوره ­های متنوع مدیریتی نیز استقبال می­کنیم و ضمن انعطاف پذیری برای اختصاص دادن وقت پرسنل برای شرکت در این دوره­ ها بخشی از هزینه آنها را هم تقبل می­کنیم. ضمن آنکه دوره ­های آموزش حین خدمت درون شرکتی نیز داریم.

11)این روزها بحث رقابت و ورود به بازارهای جهانی از مباحث داغ محافل اقتصادی کشور است آیا برای این منظور نیز برنامه‌ای داشته‌اید؟

جهانی شدن در چشم­ انداز بلند مدت ما قرار دارد ولی در کوتاه مدت ظرفیت­های داخلی جوابگوی ما خواهد بود. اما هیچ­گاه از یاد نمی­بریم که جهانی شدن و حضور در بازارهای جهانی و ارتقای کیفیت ارائه خدمات در حد شرکت­های خارجی نه یک امتیاز، که یک الزام است. به بیان یکی از صاحب­نظران اگر شما به سراغ جهانی شدن نروید، جهانی شدن به سراغ شما می­ آید و در آن زمان اگر آمادگی قبلی نداشته باشیم سند نابودی خود را امضا کرده ­ایم.

12)در زمینه الگوسازی در صنعت، از دید مدیریت علمی، به نظر شما این الگو‌ها باید توسط چه کسانی ساخته شود؟ آیا دانشگاه‌ها مسئول این الگوسازی هستند یا دولت و یا شرکت‌هایی همچون شما؟

در نگاه اول به ­نظر می­رسد این وظیفه ابتدائاً برعهده دانشگاه است. بدون تعارف باید بگویم عمر 86 ساله دانشگاه­های ما خالی از چنین تعهدی بوده است. در واقع دانشگاه ما در بهترین شرایط متخصص بیرون می­دهد ولی این خروجی کارایی و اثربخشی ندارد. عملکرد دولت هم مشخص است و فریاد خود دولتی­ها را از پایین بودن بهره­ وری در آورده است. متأسفانه وظیفه الگوسازی بر دوش ما گذاشته شده و ما ناچاریم با صرف هزینه فراوان نیروی کار تربیت کنیم. اگر برای شرکت­های مشاوره مدیریت تمهیداتی اندیشیده نشود، محصول اصلی شرکت‌ پرسنل ماهر و آموزش‌دیده خواهد بود، نه خدمات اصلی. یعنی نیروی کار پس از کسب تجربه، جذب شرکت­های بزرگ پیمانکاری و یا حتی دولت می­شوند. البته اگر این افراد الگوهای موفق ما را با خود به همراه داشته باشند گویی ما وظیفه خود را انجام داده ­ایم اما متأسفانه کسی پاسخگوی هزینه آن نیست.

13)تاکنون استفاده از نیروی جوان در کار شرکت اختلالی به وجود نیاورده‌؟ برای رفع این مشکل چه اقداماتی انجام داده‌اید؟

گاهی اتفاق افتاده است. چرا که عمده مشکل جوان­ها نداشتن مهارت و آشنا نبودن به قوانین نوشته و نانوشته کار و ارتباط برقرار کردن با مدیران شرکت از یک سو و مشتریان شرکت از سوی دیگر  است. ما تلاش کرده ­ایم با آموزش­های مستقیم و غیرمستقیم و همچنین با تفویض اختیار موردی به آنها اعتماد به‌نفسشان را بالا برده و آنها را در مسیر درست حرفه­ای هدایت کنیم.

14)چه ویژگی و خصوصیاتی را در کار خود سعی کرده‌اید مدنظر قرار دهید؟

صداقت، دلسوزی، تعهد، ابتکار عمل و اهتمام در جلب رضایت مشتری. ما همواره تلاش کرده ­ایم تا خدماتی فراتر از موارد ذکر شده در قرارداد ارائه دهیم و روابط خود را حتی پس از اتمام قرارداد با مشتریان خود به نحوی حفظ کنیم که آنان از دریافت مشاوره­ های موردی رایگان نیز برخوردار باشند و در واقع ما را از خودشان بدانند. ما سعی کرده‌ایم و می‌کنیم، مشتری مداری را سرلوحه کار خود قرار دهیم.

ضمنا باید متذکر شوم مشاوره مدیریت و ابتکارعمل از هم تفکیک­ ناپذیرند. اگر قرار بود برای مشکلات راه­ حل­های از پیش معلوم وجود داشته باشد که نیازی به مشاور نبود. هرکسی به یک کتاب مرجع رفع مشکلات مراجعه می­کرد و راه­ حل را می یافت. ما سعی می­کنیم خدمات خود را برای هر مشتری به صورت مخصوص خود او ارائه کنیم. هر چند دو مسئله یکسان به­ نظر برسد، برای افراد مختلف و مشتریان و صنایع مختلف، راه­ حل­های متفاوتی را طلب می­کند. اینجاست که مشاور مدیریت باید راه­ حل­هایی ابتکاری و ویژه او در آستین داشته باشد.

15)آیا ایفای نقش مدیریت هم‌زمان با جایگاهی که به‌عنوان یک زن در خانواده دارید برای شما مشکلی ایجاد می‌کند؟

مشخصاً اداره یک شرکت هم‌زمان با مسوولیت‌هایی که یک خانم در خانه دارد کار راحتی نیست. البته من از انجام کارهای سخت لذت می‌برم. جای تاکید دارد که اگر هم‌دلی، همراهی و همکاری خانواده‌ام، خصوصا همسر و فرزندم نبود، به هیچ و جه نمی‌توانستم در کارم موفق شوم و در اینجا لازم می‌دانم از آن‌ها تشکر کنم. درستش این است که همه ما بتوانیم تعادلی میان زندگی حرفه‌ای، زندگی خصوصی، و روابط خانوادگی خود برقرار کنیم. اگرچه شاید خودم نتوانم قضاوت کنم که در این زمینه تا چه حد موفق بوده‌ام.

16)برنامه شما برای بهتر شدن خدمات؟

در یک جمله باید بگویم تلاش در درک بهتر نیازهای مشتریان. حقیقت این است که بسیاری از مشتریان و مراجعان ما خودشان تعریف درستی از مشکلی که برای آن مشاوره می­خواهند ندارند. تلاش در کسب مهارت برای تشخیص مشکل، اصلی­ترین برنامه کاری ماست. به قول خواجه شیراز : طبیب عشق مسیحا دم است و مشفق لیک، چو درد در تو نیابد چه ­را دوا سازد. درک مشکل مشتری، آن هم مشکلی که خود او  نمی­تواند به درستی و با جزییات تعریف کند، کلید ارائه خدمات بهتر برای ماست.

17)آرزوی شما در صنعتی که در آن مشغول به کار هستید؟

شاید نتوان اسم این را آرزو گذاشت ولی نهایت خواسته من این است که صنعت مشاوره مدیریت چنان جایگاهی داشته باشد که هیچ شرکتی خود را بی­ نیاز از آن احساس نکند. مهم نیست که این مشاور خارج از سازمان شرکت­ها باشد یا درون آن، مهم این است که کار خود را چنان مؤثر انجام دهد که مدیران شرکت­ها ارزش کار آنها را بپذیرند. لازمه تحقق این آرزو این است که مشاوران و از جمله خود ما هم ارتقا یافته و به روز باشیم و خدماتی در حد عالی ارائه دهیم.

ما در حال حاضر در دنیایی زندگی می‌کنیم که ویژگی تغییر از مشخصات تغییرناپذیر آن است. شرکت‌های بزرگ دنیا با استفاده از اتاق‌های فکر به‌طور مداوم کسب و کار خود را ارتقا می‌دهند. با توجه به نبود چنین بستری در شرکت‌ها و سازمان‌های ایرانی، چه دولتی و چه خصوصی، شاید بتوان شرکت‌های مشاوره را به‌نوعی اتاق فکر خارجی برای شرکت‌ها به‌حساب آورد که ضمن ایجاد موقعیت‌های تصمیم ساز برای آن‌ها، می‌تواند در به‌روزآوری و کسب موفقیت آن‌هاتاثیر به‌سزایی داشته باشد.

18)در پایان اگر مطلبی را لازم می‌دانید اضافه کنید، بفرمایید؟

فقط می­خواهم از شما تشکر کنم که چنین فرصتی در اختیار من قرار دادید و در خواست کنم که در روزنامه خود جای بیشتری به مدیریت اختصاص دهید. شما که فکر نمی­کنید اهمیت مدیریت و به ­روز شدن دانش جامعه در خصوص آن از اخبار حوادث یا دعوای فوتبالیست­ها با مدیر عاملشان کم اهمیت­ تر است. شاید هم فکر می­کنید اگر مدیریت­ها مطلوب باشد از این دعواها پیش نمی­آید و شما هم کمبود مطلب پیدا می­کنید (با خنده)

روزنامه ایران دوشنبه بیستم اردیبهشت 1389